Talente werden in der Krise geboren

Die Krise liefert täglich Bewährungsproben und macht Potenziale sichtbar – oft mit Überraschungseffekt. Denn Potenzialträger zeigen nicht nur Resilienz, sie wachsen auch über sich hinaus. Um Organisationen krisenfest zu machen, ist nun das Talent Management gefordert. Es gilt, die zutage tretenden Talente richtig einzusetzen und etablierte Instrumente zu hinterfragen.

Fakt ist: Die sich dynamisch verändernde Situation im Kontext der Covid-19-Pandemie wird sich kurzfristig nicht stabilisieren. Krisenstäbe wurden mit hochrangigen Managern und Top-Experten gebildet. Ständig kommen kontroverse Entscheidungspunkte auf den Tisch, vielfach gilt es mit einem hohen Unsicherheitsgrad zwischen schwierigen und zum Teil widersprüchlichen Alternativen zu entscheiden. Nicht selten steht dabei das Wohl und Wehe der gesamten Organisation zur Debatte.

Personalmanager erkennen: authentisches Verhalten und Verantwortungsbewusstsein von Führungskräften

Für das Talent Management ist dabei mehr als nur interessant, dass sich in der Krise bestimmte Verhaltensmuster verstärken. Sie werden sichtbarer – auch für einen breiteren Kreis an Personen inner- und außerhalb des Unternehmens. Aktuell schildern viele Personalverantwortliche Situationen, in denen Führungskräfte keine rein professionelle Rolle mehr spielen, sondern in denen sich authentisches Verhalten Bahn bricht. Auf einmal ist zu erkennen, wer Entscheidungen gut moderieren kann, wer unterschiedliche Perspektiven einnehmen kann, wer gut in die Organisation kommuniziert und in der Ansprache mit Ton und Inhalt auch die Anforderungen der öffentlich relevanten Gruppen trifft.

Viele Manager werden jetzt der besonderen Anforderung an ihre Aufgabe gerecht. Sie treten nach vorne und übernehmen Verantwortung. Sie führen und handeln verantwortungsvoll. Richtlinienkompetenz wird vielfach exzellent und auf ganz natürliche Weise gelebt, die Rolle im Krisenstab selbstverständlich eingenommen. Vergütungsaspekte für Mehraufwand werden nicht thematisiert. Vielfach wird im solidarischen Sinne mit der Belegschaft und dem Unternehmen ein Verzicht auf Vergütungselemente erklärt.

Führungskompetenzen auf den Prüfstand: Wenn Talente abtauchen

Nur menschlich ist, dass nicht alle in dieser Situation aufblühen oder gar ihre Rolle ausfüllen können. Denn es gibt auch die Gruppe an Managern, die sich unter dem Druck der Krise vollkommen zurückziehen. Sie werden unsichtbar oder agieren nicht angemessen. Sie zeigen sich unentschlossen, argumentieren zynisch und gehen nicht in die Verantwortung. Kurzum – vormals vermeintliche Talente tauchen in der Krise ab, während gleichzeitig bislang wenig sichtbare Führungskräfte und Experten authentische Präsenz und Handlungsstärke zeigen.

Die Krise führt zu individuellen Bewährungssituationen und stellt dabei Führungskompetenzen auf den Prüfstand. Wurde vor wenigen Monaten noch diskutiert, wofür wir eigentlich Manager brauchen, zeigt sich in der aktuell angespannten Lage, wie wichtig Führung generell ist und wie sehr sie in unsicheren Situationen vermisst wird, wenn sie fehlt. Und wenn die Krise ein Assessment Center wäre, hätten wir ein neues Instrument, um Qualitäten im Krisenmodus zu identifizieren. Für HR und insbesondere das Talent Management steckt hier eine große Chance, wenn nicht an Ritualen und Prozessen festgehalten wird.

Resilienz war gestern: antifragil ist Trumpf

Der Wissenschaftler Nassim Nicholas Taleb hat basierend auf Untersuchungen zwischen 2001 und 2018 eine Klassifikation vorgeschlagen, die Organisationen und Organismen in Bezug auf ihre Reaktion auf Druck unterscheidet[1]. Er differenziert nach drei Kategorien:

  1. Fragil – zerbricht unter Druck. Führungskräfte und Experten sind überfordert und fragen nach Orientierung. Sie haben Angst, Entscheidungen zu treffen und Ihnen gelingt es nicht, den eigenen Mitarbeitern und Kollegen die nötige Zuversicht zu vermitteln, gesund und gestärkt aus der Krise zu kommen – wenn sie die Kommunikation nicht sogar völlig vernachlässigen.
  2. Resilient – stabil unter Druck. Mitarbeiter erfüllen ihre Aufgabe trotz der Turbulenzen und schwer vorhersehbaren Lage. Sie zeigen im besten Sinne Stabilität und Handlungsfähigkeit. Resilienz als hoch nachgefragte Eigenschaft in der berühmten VUCA-Welt bestätigt sich in der aktuellen Krise nachdrücklich.
  3. Antifragil – stärker werdend unter Druck. Mitarbeiter blühen geradezu auf, zeigen Trittsicherheit und authentische Führungsfähigkeiten. Sie übernehmen ohne Aufregung neue Verantwortung und leiten Krisenstäbe oder organisieren Krisensituationen ohne sich erst abzusichern, wie sich ihre Eingruppierung im Gehaltsband ändern sollte. Es scheint, als gäbe es eine Steigerung zur herkömmlichen Resilienz.

Während in unserem wirtschaftlichen Ökosystem in den letzten Jahren Resilienz als bedeutende Eigenschaft von Mitarbeitern gesehen und als herausragende Dimension zur Identifikation von Potenzialträgern geradezu gefeiert wurde, kann auf Basis dieses Schemas Antifragilität als die Eigenschaft gesehen werden, die in Krisen allgemein – eben aber auch in der aktuellen durch die Covid-19 Pandemie ausgelösten Wirtschaftskrise – gebraucht wird.

Wie alle Typologien ist dieses Bild nur ein stark vereinfachtes. Die Beratungspraxis und insbesondere die Gespräche mit Personalverantwortlichen zu deren aktuellen Beobachtungen zeigt aber, dass der skizzierte Dreiklang überraschend gut verfängt.

Talent Management ohne Simulation

Umso überraschender ist, dass in der aktuellen Situation der Ruf nach Talent Management nicht lauter erschallt. Immerhin sind es die Personalverantwortlichen, denen die Unterschiedlichkeit der Stärken von Mitarbeitern auffallen – auch von jenen, die vorher in keinem Talent Pool geführt wurden. Aber vielleicht ist dies auch nur eine Frage der Zeit. Lag bislang der Fokus auf allen Ebenen auf dem Feuerlöscher-Modus, geht es jetzt in die systematischere Aufarbeitung von Prozessen und Defiziten jeder Art.

Was diese Diskussionen auch zeigen: Lernen braucht Aktion. Auf dieser Idee sind in der Vergangenheit zahllose Action-Learning-Programme entstanden, um Führungskräfte und Talente zu entwickeln und Kompetenzen aufzubauen, die Organisationen so dringend benötigen. Schon in den 1940’er Jahren hat Reg Revans auf dieser Idee Generationen von Personalentwicklern geprägt.

Die Krise als ideales Aktions-Feld für Talent Manager

Ganz nüchtern aus Talent Management-Sicht betrachtet, stellt die Krise ein ideales Aktions-Feld dar. Herausforderungen müssen nicht erfunden und künstlich simuliert werden. Und so erhalten aktuell ganze Populationen an Mitarbeitern Gelegenheit, direkt in einer Krisensituation zu agieren. Talent Manager sollten daher die Gelegenheit nutzen, Potenzialträger nicht nur zu identifizieren, sondern auch tatsächlich an den relevanten Positionen einzusetzen.

Wichtig bei der Identifizierung und Stellenbesetzung ist dabei, die eigenen Kriterien zu hinterfragen, zu schärfen und gegebenenfalls zu erweitern. Dabei sollten auch mutig neue Wege beschritten und nicht nur auf etablierte Prozesse zurückgegriffen werden. Vormals unscheinbare aber in der Krise antifragil agierende Talente sollten an relevanten Aufgaben wachsen können. Talent Management hat also akut in der Situation eine Rolle, aber auch perspektivisch für die Entwicklung der jetzt erkannten und eingesetzten Kollegen. Dabei gilt es auch, die Potenzialträger nicht allein zu lassen, sondern in der Ausübung herausfordernder Aufgaben zu reflektieren. Speziell die Reflektion sollte in Ergänzung der Aktion für die Vertiefung des Lernens nicht zu kurz kommen.

Identifikation einer neuen Generation von Managern

Last but not least geht es um die Steuerung von Laufbahnen. Aktuell erkennen Mitarbeiter für sich selbst, ob sie für die Hitze der Krise geeignet sind oder nicht: Wer ist wirklich für dynamische Situationen vorbereitet? Wer zeigt, dass er oder sie in der aktuellen Situation überfordert ist und nicht in eine Führungsposition gehört. Tatsächlich können Potenzialträger jetzt die eigene Krisenfestigkeit verproben.

Die aktuelle Krise bedeutet für einen großen Teil der Unternehmen maximalen Stress, bis hin zur Frage des Überlebens. Genau der Kontext also, der in vielen Auswahlinstrumenten simuliert wird und der in Action-Learning Projekten in einem geschützten Raum geschaffen wird. Was liegt da näher, als die Situation zur Identifikation einer neuen Generation von Managern und zur Entwicklung von kritischen Kompetenzen für eine dynamische Umwelt zu nutzen. Talent Management hat einen breiten Methodenkoffer, der in der aktuellen Situation wertvoll ist.

Talent Manager sollten jetzt das Agieren ihrer Potenzialträger im Unternehmen genau analysieren und auch auf dessen Nachhaltigkeit hin überprüfen. Denn: Die Krise wird zwar irgendwann überwunden sein, aber die Unsicherheit im Geschäft und in seinem Umfeld wird bleiben.



Über die Autor*innen

Frank Gierschmann berät seit 2013 für die hkp/// group Konzerne und Mittelständler zu allen Aspekten des Talent- und Performance Managements. Er begann seine berufliche Laufbahn in der Konzernzentrale des weltweit größten Logistikdienstleisters. Innerhalb von 11 Jahren durchlief er hier verschiedene Experten- und Führungsfunktionen im Bereich der Führungskräfte- und Personalentwicklung, zuletzt in der Rolle als Vice President Corporate Executives Staffing. 2011 folgte der Wechsel in die Schweiz, wo er bei einem börsennotierten Logistikkonzern als Global Head of Talent Management das unternehmensweite Talent Management verantwortete und unter anderem die weltweiten Leadership-Programme für Top-Führungskräfte sowie die Identifizierung und Entwicklung von High Potentials steuerte.

Anna-Maria Hirschfeld ist Senior Analystin bei hkp/// group und schwerpunktmäßig in Projekten rund um die Themen Performance und Talent Management tätig. Sie studierte Psychologie sowie Economics and Business Administration an der Universität Tübingen und sammelte durch verschiedene Auslandspraktika in der Automobil- und Hydraulikindustrie praktische Erfahrungen in den Bereichen Learning & Development, Personalmarketing und Change Management. Im Rahmen ihrer wissenschaftlichen Tätigkeit beschäftigte Sie sich mit organisationspsychologischen Fragestellung und absolvierte eine Ausbildung zum systemischen Coach.

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[1]Antifragile: Things That Gain From Disorder“, 2012, Random House

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