Vergütung: Permanent Beta mit Weitsicht

„Permanent Beta“, so lautet ein Trend unserer Zeit: Alles ist im Wandel, wird permanent weiterentwickelt und ist nie fertig. Eine Entwicklung, die sich selbst in der Vergütung niederschlägt. Doch New Work und vor allem New Pay ist kein „Drauf-los-probieren“. Die meisten Unternehmen wissen, wo sie hin wollen oder müssen – und haben die Segel gesetzt.

Zugegeben: „Land in Sicht!“ wird derweil wohl von den wenigsten Masten der Großsegler in der deutschen Wirtschaft gerufen, wenn es darum geht, die Zukunft der Arbeit treffsicher vorherzusagen. Kein Wunder: Die Digitalisierung geht in die nächste Phase. Technologische Innovationen werden im Unternehmen operationalisiert und weitere folgen am Laufband. Die Märkte sind im dynamischen Dauerzustand und gesamte Branchen sowie die Gesellschaft im stetigen Umbruch.

In der Gemengelage ist man gut beraten, nichts in Stein zu meißeln, sich mit Weitsicht Optionen offen zu halten, sich reaktionsfreudig aufzustellen, nicht behäbig – und eben nichts als abgeschlossen bzw. perfekt zu betrachten. Permanent Beta eben. Dies gilt für Unternehmen bei der Entwicklung von Produkten und Services sowie bei der Positionierung im Markt. Es betrifft aber als logische Voraussetzung hierfür auch die Unternehmenskultur, die Art wie in den Organisation zusammengearbeitet wird und letztlich auch die Art, wie vergütet wird.

Unternehmenskultur und New Work: kein Change, ohne Vergütung

Mögen zwar nur die wenigsten sofort an Vergütung denken, wenn es um die Zukunft der Arbeit geht, spielt sie in Wirklichkeit eine tragende Rolle: Denn Kulturarbeit und Unternehmensstrategie vermitteln wichtige mittel- und langfristige Perspektiven – dabei ist die Unternehmenskultur gerade das Element, auf das Unternehmen den stärksten Einfluss haben, um sich vom Wettbewerber zu differenzieren. Vergütungsentscheidungen werden jedoch jeden Tag getroffen. Sie gehören zu den sichtbarsten und prägendsten Elementen von Kultur. Da dies den meisten Compensation & Benefits KollegInnen bewusst ist, hat sich in der Vergütung entsprechend viel getan.

Am 10. Oktober 2019 laden die hkp/// group, das Human Resources Manager Magazin und Quadriga erneut zum Deutschen Vergütungstag.

Doch mit einem „Drauf-los-Probieren“ oder gar willkürlichem Aktionismus in Zeiten des allgegenwärtigen Wandels hat das nichts mehr zu tun. Auch wenn sich die konkrete Zieldestination noch nicht vorhersagen lässt, haben sich Unternehmen längst auf die Reise gemacht. In der aktuellen Phase der Digitalisierung steht die Richtung also schon fest und man ist auf dem Weg zu neuen Ufern.

Von Tankern und Hidden Champions: New Pay lebt!

Beispiele, wie das in der Vergütung konkret aussieht gibt es immer mehr. Einige waren auch 2018 auf dem Deutschen Vergütungstag zu entdecken: Elobau, ein mittelständisches Unternehmen für Sensortechnik, das mit einem Team, zusammengesetzt aus einer repräsentativen Auswahl von Produktionsmitarbeitern, ein neues Entlohnungssystem kreierte, um für mehr Transparenz, Fairness und Gleichberechtigung zu sorgen. Wigwam, eine Berliner Kommunikationsberatung, die bei der Umwandlung zur Genossenschaft jeden selbst über sein Gehalt bestimmen ließ. Und natürlich Bosch, wo 2015 als zweites Unternehmen in Deutschland nach Infineon die individuelle Komponente beim jährlichen Bonus abgeschafft wurde.

Dr. Uwe Schirmer, Leiter für Personalgrundsatzfragen bei Robert Bosch, schilderte beim Deutschen Vergütungstag in Berlin seine Erfahrungen mit dieser Entscheidung und stellte auch unlängst wieder in der Personalwirtschaft fest: „Geld alleine ist relativ unbedeutend“, womit er sich für eine ganzheitlichere Betrachtung von Vergütung aussprach.

Auch wenn jedes Unternehmen seinen eigenen Weg finden muss, ist es doch genau diese Erkenntnis der ganzheitlichen Betrachtung von Vergütung, die es in diesen dynamischen Zeiten mehr denn je braucht. Und dass diese Einzug in das „doing“ hält, dafür ist auch die Weiterentwicklung der zur Verfügung stehenden Instrumente beispielhaft. Denn in ihnen findet man die großen Themen wieder, die jedes Unternehmen bei der Beschäftigung mit moderner Vergütung im Blick haben sollte.

Das Beispiel Grading

Schauen wir beispielsweise auf das Thema Grading und Funktionsbewertung. Hier sind die bestehenden Systeme und mit ihnen die Prozesse stark in die Kritik geraten: zu langsam, zu intransparent, zu technisch, zu unflexibel und zu wenig an das Unternehmen und seine eigene Sprache angepasst. Kein Wunder. Sie wurden in stabileren Zeiten eingeführt, wo Unternehmen stärker zentral geführt und vom Headquarter gesteuert wurden. Die älteren Grading-Systeme sind insofern geprägt von einer zentralen Governance, was Methodik und Prozesse angeht. Das verändert und veränderte sich: Es geht jetzt um mehr Kundenzentriertheit oder Neudeutsch „Customer Centricity“, es geht um schnellere und transparente Entscheidungswege, Innovationsdruck und agile Teilbereiche. Das setzt die etablierte Funktionsbewertung unter Druck. Es hat aber bereits zu neuen, pragmatischeren, flexiblen und dezentralen Lösungen geführt, die der „Agilisierung“ eines Unternehmens auch beim Thema Vergütung nicht mehr im Wege stehen, sondern genau diesen Prozess unterstützen.

Das „neue Cafeteria-Prinzip“ für Nebenleistungen

Das gute alte Cafeteria-Prinzip ist ebenfalls ein Beispiel für den Wandel im Comp & Ben. Wird die individualisierte Zusammenstellung von Nebenleistungen doch jetzt erst wirklich umsetzbar, dank moderner HR-IT Tools, die die Administration im Gegensatz zu früher überschaubar halten. Mitarbeiter profitieren von der neuen Wahlfreiheit, die es zulässt, dass sich Nebenleistungen unterschiedlichen Lebensmodellen oder -Phasen anpassen – und damit letztlich auch der zunehmenden Vielfalt an Lebensentwürfen Rechnung tragen. Was gut ist für Mitarbeitende, kann aber auch für die Unternehmen sinnvoll sein. Parallel können Unternehmen im Sinne des Portfolio Managements Ladenhüter identifizieren, diese ggf. aussortieren, Kosten sparen und durch neue, wertgeschätztere Nebenleistungen ersetzen.

Spot-Boni: Teamorientierung und individuelle Incentives

Zuletzt seien noch Spot-Boni als konkretes Instrument genannt. Viele Unternehmen haben es mittlerweile Infineon und Bosch gleich getan und haben die individuelle Komponente aus dem Jahresbonus gestrichen. Sie erhoffen sich damit teils mühsame Evaluationen von mitunter unzähligen Zielen für eine Person entledigt zu haben, aber auch ein Zeichen für Teamorientierung, für ein größeres „Wir-Gefühl“ zu setzen. Was sie jedoch nicht losgeworden sind, ist die Notwendigkeit, dass hervorragende Leistungen Einzelner mitunter auch mal in monetärer Form gewertschätzt werden müssen. Spot-Boni oder „Spot-Awards“ bieten hier eine gute Möglichkeit, Top Performer durch die direkte Führungskraft schnell und unkompliziert zu belohnen. Es besteht also auch ein direkter zeitlicher Zusammenhang zwischen der guten Leistung und dem Incentive, was bei jährlichen Boni nicht der Fall war.

Vergütung: zwischen Hygiene, Emotion und Glaubwürdigkeit

Was uns diese Beispiele nun über das Große und Ganze verraten? Ganz einfach: Dass sich von digitaler Technologie getriebene gesellschaftliche Entwicklungen nicht nur auf Ebene der Unternehmenskultur oder der Art wie wir heute und morgen zusammen arbeiten wollen vollziehen müssen. Am Ende haben diese nachhaltig wirkenden Trends eben auch deutliche Folgen für so etwas handfestes wie Vergütung – und für täglich zu treffende Vergütungsentscheidungen. Und hierfür gibt es bereits die ersten Antworten.

Mögen monetäre Anreize aus ganzheitlicher Perspektive betrachtet natürlich nicht der alleinige Treiber von Motivation sein, so bleibt Vergütung jedoch auch und gerade in Zeiten von New Pay ein Hygienefaktor. Wer bei aller Weiterentwicklung von Unternehmenskultur und neuer Arbeit bereits abzusehen ist: Transparenz und Vertrauen werden in allen Bereichen weiter an Bedeutung gewinnen und sich in der Unternehmenskultur nieder schlagen. Wer dabei nicht auch an zeitgemäße Vergütung denkt, riskiert unglaubwürdig zu werden. Und da es bei Vergütung letztlich immer auch um so hoch emotionale Themen wie Wertschätzung, Fairness und Perspektiven geht, muss Vergütung letztlich bei den meisten großen Entwicklungs- und Kulturprojekten in Unternehmen immer mitgedacht werden. Das haben Unternehmen verstanden und haben sich, wie geschildert, auf den Weg gemacht.

Teilhabe, Transparenz und Employee Experience: Setzen Sie die Segel!

Und dieser Weg sieht zwar für jedes Unternehmen anders aus – als orientierungsgebende Bojen können jedoch folgende grundlegende Feststellungen genutzt werden.

  • Vergütung ist zunehmend teamorientiert.
  • Vergütung wird aber durch mehr Flexibilität auch individueller.
  • Vergütung bietet Wahlmöglichkeiten.
  • Vergütung bedeutet auch Teilhabe und Partizipation – an Entscheidungen und am Erfolg.
  • Vergütung wird transparenter.
  • Vergütung wird ganzheitlicher und bedeutet nicht nur Geld, sondern u.a. auch mehr Arbeitszeitsouveränität.

Auf diese grundlegenden Tendenzen muss noch niemand der Weisheit letzten Schluss gefunden haben. Zumal man ggf. schon morgen ohnehin wieder nachjustieren muss – womit wir wieder beim Stichwort „Permanent Beta“ wären. Wer aber jetzt nicht handelt, könnte im Wettbewerb um Talente oder in Sachen Retention einen bedeutenden Wettbewerbsnachteil haben. Denn gerade jetzt braucht es die innovativen Köpfe. Setzen Sie also gemeinsam mit genau diesen – Ihren Mitarbeitenden – die Segel. Binden sie diese, Ihre „Kunden“, in den Prozess der Lösungsfindung ein und sorgen sie damit letztlich bereits bei der Suche für eine positive Employee Experience. So machen sie aus Fragezeichen und der Suche nach Antworten einen spannenden, nicht endenden Törn an dem alle gemeinsam an einem Strang ziehen – und für Ausrufezeichen sorgen!

Über die Autorin

Dr. Christine Abel zählt zu den führenden Expertinnen in der Umsetzung von Unternehmens- in Vergütungsstrategien und -programme für Executives und Fachkräfte. Neben einer ausgewiesenen Beratungserfahrung und breiten Fachexpertise in allen Vergütungsthemen, erworben in internationalen HR-Beratungen, verfügt sie über operative Erfahrung, zuletzt als Group Director Performance & Rewards bei der METRO AG. Neben der Verantwortung für Compensation & Benefits inklusive Pensionen und Global Mobility begleitete sie den Konzern während seiner grundlegenden Transformation bis zur Spaltung im Jahr 2017.

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