Neues vom Bonus – Individualziele vor dem Aus?

Es ist Bonus-Saison: Nach Geschäftsjahresabschluss und dem Testat vom Abschlussprüfer werden Boni ausgezahlt. Falls Individualziele einbezogen werden, wurde deren Erfüllung von Vorgesetzten beurteilt, mit Mitarbeitern abgestimmt, in größerer Runde kalibriert und eingepflegt. Wie immer eilig, damit die Auszahlung termingerecht erfolgt. Wie lange es dieses Prozedere noch gibt, ist in manch Unternehmen allerdings ungewiss: Stehen individuelle Ziele vor dem Aus?

Nach dem Bonus ist vor dem Bonus – und damit eigentlich die Gelegenheit für einen Frühjahrsputz in Sachen Bonus-Ausgestaltung. Und so stellen derzeit viele Unternehmen ihr Performance Management auf den Prüfstand. Schnell sind dabei die Prozesse um die Festlegung von Individualzielen und die spätere Diskussion um deren Erreichung und Spiegelung in variablen Vergütungen als Zeitfresser ausgemacht. Also warum nicht einen radikalen Schritt wagen und diesen in vielerlei Hinsicht aufwändigen und oft auch als lästig empfundenen Prozess durch einen Verzicht auf die Verknüpfung von individueller Performance und Bonus zu beenden? Allein die Antwort darauf kann nicht simpel sein…

Der Blick zurück – der Bonus als Tausendsassa

Vor mehr als 25 Jahren startete in Deutschland die Variabilisierung der Vergütung in größerem Stile. Unternehmen wollten einen Teil ihrer Personalkosten flexibilisieren, indem Vergütung mit dem Unternehmenserfolg atmen sollte. Geboren war der Bonus im Sinne einer Erfolgsbeteiligung: Wenn es der Firma gut geht, können auch die Mitarbeiter davon profitieren. Der Bonus sollte aber auch motivieren und Mitarbeiter über ihre Leistung bzw. ihren Erfolg mindestens teilweise Einfluss darauf haben. So wurden Individualziele für den Bonus relevant; die Ergänzung der obigen Arbeitgeber-Perspektive durch eine Arbeitnehmer-Sicht auf das Thema.

Parallel zu dieser Entwicklung ist der variable Vergütungsanteil kontinuierlich gestiegen. Im europäischen Vergleich sind die deutschen Boni die höchsten – absolut und relativ als Prozentsatz der Grundvergütung. Zugleich übertrafen nach der Finanzmarktkrise im Marktdurchschnitt die ausgezahlten Boni stets die Zielbeträge.

Es hängt also viel Geld am Bonus – und damit auch an den Individualzielen. Erfahrungsgemäß werden Letztere besser erfüllt als die damit verknüpften, übergeordneten Unternehmens- und Bereichsziele, insbesondere bei schlechter Unternehmens-Performance. Zur Vermeidung dieses Phänomens wurden umfangreiche Prozesse implementiert, um die sogenannte Rechtsschiefe in der Beurteilung zu managen und eine interne Fairness mittels Kalibrierungsrunden herzustellen. Auch versprechen umfangreiche IT-Lösungen nicht nur Unterstützung und Effizienz, sondern neben erhöhter Transparenz und spielerischer Handhabbarkeit eine größere Objektivität und Genauigkeit in den Ergebnissen.

Der Bonus wurde neben seiner Funktion als Erfolgsbeteiligung auch zu einer wesentlichen Konsequenz im Performance Management – mit zahlreiche Aufgaben. Aber kann er diesen Anforderungen unter allen Bedingungen gerecht werden? Die Antwort vieler Unternehmen darauf scheint ein klares Nein. Und auch die Verhaltensökonomie als junges Feld der Betriebswirtschaftslehre hat gerade in den letzten Jahren ein differenziertes Bild von der Wirkung von Incentives und Mitarbeitermotivation gezeichnet. Vor diesem Hintergrund hinterfragen derzeit zahlreiche Unternehmen ihre Bonussysteme – auch und gerade mit Blick auf den Einbezug von Individualzielen.

Verlockende Lösung – Individualziele raus aus dem Bonus?

Die Individualziele und das gesamte Performance Management sind dabei schnell als Quell aufwändiger Prozesse ausgemacht. Vielerorts wird anerkannt, dass die zunehmende Geschwindigkeit von Unternehmenstransformationen stabile Individualziele über den Zeitraum eines Geschäftsjahres kaum mehr zulässt. Ziele werden im Jahresverlauf flexibel angepasst oder Mitarbeiter formulieren ihre Ziele in Form von Objectives & Key Results (OKR) eigenständig, was die etablierte feste Kopplung an den Bonus und die bisherige Rolle des Vorgesetzten dabei erschüttert.

Wenn dann noch der Eindruck entsteht, dass sich der ursprünglich avisierte Nutzen, Mitarbeiter zu motivieren und Top-Leistung besser zu vergüten, kaum einstellt und den Aufwand nicht rechtfertigt, dann liegt die Entscheidung, Individualziele nicht mehr in den Bonus einzubeziehen, nahe. Einige, auch namhafte Unternehmen sind diesen Weg bereits gegangen. Einige, wenige Unternehmen haben auch einen Teil des Ziel-Bonus in die Festvergütung übertragen. Dahinter steht jeweils die trügerische Hoffnung, damit den Kern des Problems erkannt und zielführend behoben zu haben.

Was dann? – Ohne Differenzierung geht es nicht

Doch ist dem wirklich so? Wie wird künftig interne Fairness und Leistungsgerechtigkeit sichergestellt? Zwar zeigt die Verhaltensökonomie, dass eine extreme Differenzierung von Top-Leistern dem Mitarbeiter-Engagement insgesamt nicht zuträglich ist. Andererseits gehört eine gewisse Differenzierung in der Vergütung mittelfristig zur „Leistungs-Hygiene“, denn eine ausschließlich nicht-monetäre Anerkennung wird nicht überall und selten auf Dauer akzeptiert.

Wie kann also mittelfristig in der Vergütung fair differenziert werden, wenn im Bonus die individuelle Komponente gestrichen wurde? Im Markt zeichnen sich zwei Praxisströmungen ab: Die einen Unternehmen nehmen großzügigere Grundgehaltsanpassungen bei Leistungsträgern vor. Doch was passiert, wenn nach Jahren guter Performance das Pendel umschlägt? Andere Unternehmen setzen über Spot-Boni gezielte Impulse oder gewähren Einmalzahlungen aus einem Sondertopf/Pool, die mit zusätzlichen Mitteln für Top-Leister finanziert werden. Auch die individuelle Differenzierung über den Zuteilungsbetrag bei Long-term Incentives ist anzutreffen.

Diese Vorgehen zielen stets auf Top-Leister ab und werden in der Regel diskretionärer als die bisherige Erfüllung der Individualziele beschlossen. Im Unterschied zur früheren Praxis, wird schlechte oder unterdurchschnittliche Performance nicht sanktioniert. Unbeliebte, kritische Feedbacks werden hinausgeschoben oder gar vermieden und die derzeit beliebten multiperspektivischen Feedbacks laufen hinsichtlich ihrer Konsequenzen teils ins Leere. Der Grund für den bisherigen zeitlichen Druck der Bonus-Auszahlung entfällt. Das alles hat selbstverständlich Auswirkungen auf die Leistungskultur im Unternehmen. Welche genau? Das werden die kommenden Jahre zeigen.

Fazit: Es braucht eine wohl überlegte Entscheidung

Die Streichung der Individualziele im Bonus will wohl überlegt sein. Sie ist nicht zwangsläufig die Ideallösung für alles und jeden. Auch in diesem neuralgischen Punkt braucht es eine differenzierte Betrachtung: Für Unternehmen A oder die spezielle Funktion B mag dieser Schritt sehr hilfreich sein, für andere wiederum weniger.

Wie auch immer, mit einer solchen Entscheidung berauben sich Unternehmen des vielleicht flexibelsten Vergütungsinstruments mit großer Transparenz und der Möglichkeit für persönliche Wertschätzung. Das hinterlässt tiefe Spuren im Performance Management und nicht zuletzt auch in der DNA des Unternehmens.

Dem gegenüber betonen gerade Unternehmen in fundamentalen Veränderungsprozessen, mit der Abschaffung individueller Ziele im Bonus ihre Organisation von einer großen Administrationslast zu befreien und das „Silo-Denken“ ihrer Mitarbeiter zu reduzieren. Führungskräfte würden weniger Druck zu kritischen und ehrlichen Feedbacks spüren. Diese Argumente sind nachvollziehbar. Aber zu welchem Preis? Denn am Ende stellt sich die Frage, ob weniger transparente Entscheidungen wie Sonder-Pools für Top-Leister in Zeiten höherer Transparenzerwartungen der Generation Z akzeptabel bleiben und die Personalkosten mittelfristig nicht stärker ansteigen als zuvor. Eine Abschwächung des gesamtwirtschaftlichen Wachstums, vielleicht sogar eine Rezession, wird hier der erste große Prüfstein für eine solche Entscheidung.

Unternehmen in der Entscheidungsfindung sei mit auf den Weg gegeben, dass eine Entrümpelung von bisher aufwändigen Prozessen im Performance Management auch unter Beibehaltung einer Leistungsdifferenzierung im Bonus gelingen kann. Denn der Bonus selbst ist weder gut noch schlecht. Es kommt auf die Ausgestaltung der Systematik an und insbesondere auch, wie Führungskräfte in die Lage versetzt werden, in diesem Rahmen differenzierend zu agieren.

Und letztlich sei noch angemerkt, dass eine Abschaffung von Individualzielen als Entscheidungsgrundlage für Bonuszahlungen nicht rasch und ohne Folgen wieder rückgängig gemacht werden kann. Daher ist vor der Entscheidung für das eine oder andere Szenario eine ausführliche und gezielte Diskussion mit dem Top Management anhand weniger Leitfragen – am besten in Form von Antipoden – eine sehr zu empfehlende Maßnahme.

 

Über die Autoren

Dr. Christine Abel ist seit November 2017 Senior Partner und Mitglied der Geschäftsleitung der hkp/// group. Zuvor war sie bis zur Aufspaltung des Unternehmens Group Director Performance & Rewards und Mitglied des HR Management Teams der METRO Group. Seit Ende 2012 verantwortete sie die strategische Ausrichtung des Handelskonzerns in allen Vergütungsfragen, insbesondere der Performance-basierten Vergütung, bei Pensionen wie auch in der Global Mobility. Dr. Christine Abel startete ihre berufliche Karriere 1994 in der Unternehmensberatung mit dem Schwerpunkt auf der Gestaltung betrieblicher Versorgungswerke sowie aktuarieller Gutachten zur Bewertung längerfristiger Verpflichtungen.

Frank Gierschmann berät seit 2013 für die hkp/// group Konzerne und Mittelständler zu allen Aspekten des Talent- und Performance Managements. Er begann seine berufliche Laufbahn in der Konzernzentrale des weltweit größten Logistikdienstleisters. Innerhalb von 11 Jahren durchlief er hier verschiedene Experten- und Führungsfunktionen im Bereich der Führungskräfte- und Personalentwicklung, zuletzt in der Rolle als Vice President Corporate Executives Staffing. 2011 folgte der Wechsel in die Schweiz, wo er bei einem börsennotierten Logistikkonzern als Global Head of Talent Management das unternehmensweite Talent Management verantwortete und unter anderem die weltweiten Leadership-Programme für Top-Führungskräfte sowie die Identifizierung und Entwicklung von High Potentials steuerte.

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