New Work ist eine Geisteshaltung, keine Blaupause

Zu „New Work“ hat wohl jeder Bilder im Kopf, durchaus auch unterschiedliche. Entsprechend kontrovers ist die Diskussion. Die einen meinen, ohne New Work seien Unternehmen nicht zukunftsfähig. Für andere ist New Work überbewertet – es muss doch nicht ständig etwas Neues her. Um ein paar Anregungen zu geben, möchte ich die Sache etwas aufdröseln.

New Work kennt zwei Pole: die Enthusiasten einerseits und die Skeptiker auf der anderen Seite. Zwischen diesen Richtungen entstehen Vorurteile, welche schnell ein Teil unserer Realität werden können. Nicht grundlos gibt es Bedenken und Zweifel, aber der Erfolg spricht ebenfalls für sich. Ich möchte daher versuchen, diese und ähnliche Sichtweisen in Bezug auf New Work zu ergründen.

Ursprungsmodell New Work

Werfen wir einmal einen kurzen Blick auf die Historie des Begriffes New Work. Frithjof Bergmann, Philosoph, gilt als Vater von New Work und hatte bereits in den 70er Jahren eine neue Art zu arbeiten begründet. Er ist davon ausgegangen, dass das Jobsystem, indem man lebt, dem Menschen nichts Gutes tut. Im Verständnis von Bergmann heißt Arbeiten nicht, den Profit und Erfolg des Unternehmens in den Vordergrund zu stellen, sondern auf die Bedürfnisse des Menschen einzugehen.  Es sollte nicht mehr darum gehen, dass der Mensch als Mittel zum Zweck genutzt wird, und die Menschen der Arbeit dienen. Es sollte nach Bergmann umgekehrt sein: die Arbeit sollte den Menschen dienen.

Mit dieser Haltung initiierte Bergmann in den 70er Jahren in der US-Stadt Flint einen Wandel innerhalb der Automobilindustrie. Dort gründete er sein Zentrum für Neue Arbeit, um Massenentlassungen mit seinem Konzept entgegenzuwirken. So sollten die MitarbeiterInnen bloß sechs Monate in der Fabrik arbeiten und die anderen sechs Monate darüber nachdenken, was sie wirklich tun wollen. Das Zentrum von Bergmann hätte die aufkeimenden Ideen in der Umsetzung unterstützt. ABER die MitarbeiterInnen waren davon nicht begeistert, haben vielmehr mit Skepsis, Zweifel und sogar Tränen reagiert.

Die Macht der Gewohnheit, lieber beim Alten zu bleiben und damit unter Umständen sogar Schiffbruch zu erleiden, als etwas Neues, Ungewohntes zu probieren, hat den Prozess, eine neue Arbeitsweise zu testen, behindert. Wie dem auch sei, eines ist Gewiss: Die Menschen, die damals bei der New Work Experience dabei waren, waren QuerdenkerInnen, VordenkerInnen und ExpertInnen was die neue Kultur des Arbeitens anging. Ihr ursprüngliches Konzept von New Work war deutlich grundlegender als das, was man in den aktuellen Diskussionen und den bisherigen Konzepten der Unternehmen lesen und sehen kann.

Anregungen: New Work als Geisteshaltung ernst nehmen!

Für viele Skeptiker ist vor allem die Unkonkretheit von New Work das Problem. Doch daran ist leider nicht viel zu ändern, denn New Work beruht auf einer entsprechenden Geisteshaltung, und die kann nicht einfach so über Nacht geändert werden. Konkret wird New Work nur durch die individuelle Auseinandersetzung und möglichen Implikationen. Hierfür im Folgenden einige Anregungen.

  1. New Work beschreibt eine dramatische Veränderung

Veränderungen in Unternehmen sind notwendig, um mit der rasant anwachsenden Komplexität, mit der Digitalisierung und dem Innovationsdruck, mit Globalisierung und den daraus resultierenden weiteren Folgen mithalten zu können. New Work ist eine Lösungsvariante, ein Ansatz, die Umwälzungen zu bewältigen. New Work ist fähig zu beschreiben, was Unternehmen heute und morgen lösen müssen. Klassische Arbeitsstrukturen und Arbeitsformen können das nicht und werden auch nicht den Anforderungen der digitalen Zeit gerecht.

  1. New Work kann man nicht einführen

Nachdem New Work keine Methode ist, kann man New Work auch nicht einfach so mit einer klaren Struktur in das Unternehmen implementieren. So gesehen kann es sogar sein, dass manche Unternehmen schon nach dem Prinzip von New Work handeln und das in keiner Weise so sehen. New Work ist eine Geisteshaltung mit der damit verbundenen Handlungsweise. Das erfordert etwas mehr als nur das Aufsetzen von einigen neuen Strukturen. Das erfordert eine tiefgreifende, eine über das Fachliche hinausgehende Auseinandersetzung mit sich selbst und dem Gegenüber. Es genügt deshalb nicht, den MitarbeiterInnen einfach nur mehr Eigenverantwortung zu geben und etwas mehr freie Zeiteinteilung, um New Work im Unternehmen wirksam werden zu lassen.

  1. New Work heißt für jeden etwas Anderes

New Work ist ein sehr individueller Prozess. Unternehmen und insbesondere die in den Unternehmen agierenden Menschen sind individuell und haben spezifische Herausforderungen zu meistern. So gesehen ist es eigentlich nicht verwunderlich, dass New Work so unterschiedlich aufgefasst wird – abhängig von den Bedürfnissen der Unternehmen, der KundInnen und MitarbeiterInnen. Auch wenn einige von Blaupausen für einen New Work gerechten Unternehmensaufbau sprechen, gibt es das nicht wirklich. Wer das behauptet, der möchte vermutlich einfach nur das Konzept davon gut verkaufen – ohne das jetzt unter Kritik zu stellen.

  1. New Work ist kein MitarbeiterInnen-Bespaßungsprogramm

Es genügt nicht, räumliche Änderungen vorzunehmen und dann arbeitet man schon im Sinne von New Work. MitarbeiterInnen haben auch nicht mehr Freizeit – oft zeigt sich sogar das Gegenteil. Deshalb ist es so enorm wichtig, dass die Arbeit sinnerfüllend ist, ansonsten droht noch schneller als sonst Verweigerung, Widerstand, Überforderung. Selbstverständlich muss man das Zeitthema der Arbeit akzeptabel in den Griff bekommen, aber das ist in New Work ein sehr spezieller, individueller Weg und braucht viel Akzeptanz für jeden und jede Einzelne.

  1. New Work schafft eine Bühne

Wo ein Label ist, ist eine Bühne. Dort präsentiert sich etwas und andere betrachten es. Dort gibt es AkteurInnen und BeobachterInnen. Dort entsteht Meinungsbildung, die aber nicht unbedingt immer nur Wahrheiten darstellt. Und so ist man gefordert, zu reflektieren, immer wieder aufs Neue. Aber gerade dazu fehlt heute oft die Zeit, man will rasche Ergebnisse und rasche Lösungen. Das kann New Work jedoch von einer bestimmten Perspektive aus nicht liefern. New Work ist ein dauerhafter Lernprozess, der kein klares Ende zeigt, sondern mit jeder neuen Einsicht weitere Fragen und neue Herausforderungen aufwirft. Das kann eigentlich nur mit einem unterstützenden Instrument wie beispielsweise Mindfulness bewältigt werden – ein Punkt, der in der ganzen New Work Debatte jedoch kaum Erwähnung findet.

  1. Man sollte sich aktiv mit New Work auseinandersetzen

New Work ist nichts, was man einfach so machen kann. Negieren kann man New Work aber auch nicht. Deshalb kommt kein Unternehmen, keine Führungskraft, kein/e MitarbeiterIn umhin, sich trotz möglichem Zweifel mit New Work auseinanderzusetzen. Denn New Work hat eine Bühne. New Work wird auf unterschiedliche Weise dargestellt, hat ein Publikum, auf das es einwirkt. Das sollte man nicht unterschätzten. Das heißt aber auch nicht, dass man jede Veränderung und jede einzelne Regung von New Work gutheißen und mitmachen muss. An dem Punkt zeigen sich vielleicht wieder Bedenken, denn diese Art und Weise sich mit New Work auseinanderzusetzen verlangt Zeit. Ja, das stimmt, aber es nicht zu tun, wird irgendwann vielleicht noch viel mehr Zeit kosten.

Zukunft New Work

Eines ist in Bezug auf New Work gewiss: New Work kann nicht mehr umgangen werden. Man muss sich als Unternehmen mit New Work auseinandersetzen. Dabei kommt man nicht umhin, sich der Tatsache zu stellen, dass zwischen dem Anspruch bzw. Anforderung von New Work und der Wirklichkeit ein großes Delta liegt. Die Transformation von stark hierarchieorientierten Organisationsstrukturen hin zu Netzwerkorganisationen sind sowohl unter kulturellen als auch unter führungsbezogenen Aspekten ein enorm großer Schritt. Dieser Schritt erfordert neben der notwendigen Bedingung – dem „Können“ aller MitarbeiterInnen – insbesondere das „Wollen“ und die Unterstützung der Führungskräfte. Es genügt eben nicht, den Prozess nur auf einer fachlich/inhaltlichen Ebene aufzusetzen, sondern es braucht auch die Auseinandersetzung mit persönlichen Prägungen, Gewohnheiten, Emotionen.

Darüber hinaus steht New Work auch für Digitalisierung und technologischen Fortschritt. Das wirft Fragen und Herausforderungen in den Raum – beispielsweise, wie man die Weiterentwicklung in Bereichen wie Robotics, künstliche Intelligenz, Analytics, 3D-Druck im Sinne der Unternehmen und MitarbeiterInnen positiv nutzen kann?! Gerade diese Technologien bieten die Chance, New Work zu verwirklichen, die einzelnen, individuellen Interessen von MitarbeiterInnen mit den Gesamtinteressen des Unternehmens in Einklang zu bringen.

New Work Safari

New Work ist so gesehen ein unternehmerisches Abenteuer, eine Safari. Und genau das spornt mich persönlich sehr an. Mich interessiert, wie Unternehmen, Führungskräfte, MitarbeiterInnen New Work auffassen und verstehen, wie relevant New Work für einzelne ist und welche Herausforderungen in Bezug auf New Work im Raum stehen. Dazu startete ich vor kurzem eine „New Work Safari“ – eine Reise, in der ich dieser Transformation in den verschiedensten Bereichen unserer Gesellschaft auf den Grund gehen möchte: In Organisationen und Institutionen, dorthin, wo es bereits läuft und dorthin, wo New Work kritisch betrachtet wird. Machen auch Sie sich auf die Reise!

 

Über den Autor

Günther Wagner ist in Greifswald geboren, lebt heute in Salzburg und arbeitet selbstständig als Unternehmensberater, Management-Coach und Trainer. Zu seinen Beratungs- und Arbeitsschwerpunkten zählt u.a.: Leadership in hoch komplexen Zeiten, Digital Leadership, Arbeitswelt 4.0, die damit zusammenhängenden Veränderungswiderstände und ein entsprechendes Konfliktmanagement und Risikobewusstsein. Seine berufliche Expertise beruht auf knapp 30ig jähriger Führungs- und Managementerfahrung bei internationalen Versicherungsunternehmen, NGOs, beim Militär (Flugsicherheit) und ebenso auf seiner intensiven persönlichen Lebenserfahrung. Das verschafft ihm ein tiefgreifendes Verständnis, Wissen und Vertrauen im Umgang mit komplexen Herausforderungen. Man sagt über ihn, dass er es wagt über den Main-Stream-Tellerrand hinwegzusehen, Hardfacts ehrlich und ungefiltert anspricht, Prozesse anders zur Wirkung bringt und Ergebnisse neu definiert, indem er bewusst Umwege wählt, um dem Erfolg eine ganz neue Chance zu geben.

 

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