#HowToNewPay: Mitarbeiter zu Beteiligten machen!

Es wirkt befremdlich: Da wird on- und offline intensiv über New Work diskutiert und plötzlich wird scheinbar alles mit „New“ versehen: Mit New Pay hat es selbst die Vergütung erwischt. Wer hinter den Buzzword-Vorhang schaut, erkennt aber durchaus den Sinn der Wortschöpfungen. Denn Arbeit ändert sich und damit alles, was damit zusammenhängt – auch die Vergütung.

Alles „New“ oder was?!

Worum es bei New Work geht, hat die Netzdebatte #HowToNewWork unter anderem mit hervorragenden Tipps bereits eindrücklich gezeigt: Es geht unter anderem um Sinnvermittlung, Wertschätzung, Eigenverantwortung, Orts- und Zeitunabhängigkeit, neue Prozesse durch neue Formen der Zusammenarbeit und einiges mehr. Vieles ist dabei gar nicht so neu und wäre eigentlich schon immer wichtig gewesen zu beachten, aber nun denn… Wenn New Work Bestandteilen werteorientierter Unternehmensführung zu neuer oder mehr Aufmerksamkeit verhilft, umso besser.

Viele hätten angesichts des üppigen, unüberblickbaren Blumenstraußes von Möglichkeiten sicher gerne eine Blaupause, ein Best Practice, das man eins zu eins über das eigene Unternehmen legen kann. Leider sind diese Zeiten aber auch vorbei, was für manche eine bittere Pille bei diesem so inspirierenden Thema darstellt. „One size fits all“ war schon immer mit Vorsicht zu genießen, aber mit zunehmender Vielfalt der Mitarbeiter wird es schlichtweg unmöglich. Denn um nachhaltig erfolgreich zu sein, muss sich jedes Unternehmen um einen eigenen Weg bemühen.

Wenn New Work, dann auch New Pay

Beim Thema New Pay verhält es sich ganz ähnlich. Neue Formen und Wege der Vergütung oder zumindest die Debatte über andere Möglichkeiten im Feld der Vergütung ist kein bloßes Marketing von Beratern wie mir. Es ist vielmehr eine direkte Konsequenz aus den Debatten über und den Folgen von neuen Arbeitsformen. Denn diese haben zu veränderten Erwartungen von Mitarbeitern geführt, die sich eben auch und nicht zuletzt auf das bedeutende Thema Vergütung auswirken.

Ganz konkret geht es unter anderem um transparentere Vergütungsmodelle, mehr Mitgestaltung, die Wahlfreiheit („mix your own“), wenn es um Nebenleistungen geht sowie um Arbeitszeitsouveränität und vielleicht in geringerem Maße auch um die Mitbestimmung bei der Zusammensetzung von variabler und fixer Vergütung. Mitarbeiter wollen auch im Bereich Vergütung nicht mehr nur Betroffene von HR-Instrumenten sein, sie wollen vielmehr einbezogen werden.

Banner 7. Deutscher Vergütungstag, 7. November 2018, Berlin
Auf dem 7. Deutschen Vergütungstag am 7. November 2018 in Berlin nimmt Frau Dr. Abel an der Posiumsdiskussion „New Pay: Welche Maßstäbe und Kriterien prägen die Vergütungsmodelle der Zukunft?“ teil.

 

 

 

 

 

 

Personalisierung in der Vergütung: Was bringt das Modell mir?

Damit könnte sich auch auf der Vergütungsebene ein Trend durchsetzen, der ein zentraler Bestandteil des New Work-Gedankens seit Frithjof Bergmann ist: Personalisierung. Die Frage, was Arbeit – und damit auch die Vergütung – mir bringt, nicht umgekehrt. Die Frage an der sich Vergütungsmodelle also zukünftig noch wesentlich stärker messen lassen müssen lautet also: Was bringt das Modell mir – jedem einzelnen Mitarbeitenden?

Es bedarf also auch in der Vergütung ggf. mehr Flexibilität, Wahlfreiheit und Chancen, Einfluss auszuüben. Sehen Mitarbeitende diese Einflussmöglichkeiten, auch abseits der Vergütung, gegeben, akzeptieren sie auch Leitplanken – aber keine starren Regeln. Denn diese dienen nicht nur dem Arbeitgeber, sondern natürlich auch den Arbeitnehmern als gemeinsame Spielregeln und Garant für interne Fairness und Konsistenz. Ein solches gemeinsames Commitment – kein Paragraphendschungel (!) – ist fast wichtiger als die gleichermaßen populären wie lauten Rufe nach mehr Freiheit, wenn es um New Work geht. Denn es bildet die Grundlage, die Freiheit erst möglich macht – auch und gerade in der Vergütung.

„Spot Awards“ statt individueller Boni?

Betrachtet man sich heute, wie sich New Pay bereits anhand von konkreter materieller Vergütung niederschlägt, ist festzustellen, dass sich die fixe Vergütung – nach wie vor – an Qualifikationen und persönlichen Erfahrungen orientiert. Bei variabler Vergütung ist es nun jedoch eher der Teamerfolg, der zählt oder es erfolgen Differenzierungen innerhalb des Teams. Evident ist jedoch: Individuelle Vergütungskomponenten wie Boni stehen weniger im Fokus. Sie werden vielerorts stattdessen durch sogenannte „Spot-Awards“ in Teams aufgefangen, die einzelne Mitarbeiter spontan, ohne zeitliche Verzögerung für besonders gute Leistungen honorieren.

Nebenleistungen: Die Cafeteria ist geöffnet! – Dank der fortgeschrittenen IT-Möglichkeiten

Starke Bewegung, insbesondere mit Blick auf den Trend zur Personalisierung, ist im Bereich Benefits („Mix your own“) zu verzeichnen – ob es schon angebracht wäre von „New Benefits“ zu sprechen sei mal dahingestellt. Fakt ist, starre Angebote sind auch hier nicht mehr gefragt, sondern vielmehr frei wählbare Möglichkeiten innerhalb eines bestimmten, verständlich konzipierten Modells. So müssen es letztlich nicht besonders viele Nebenleistungen sein, die in Anspruch genommen werden können. Da reichen auch mal drei oder vier, die man sich auf die eigenen Bedürfnisse zuschneiden kann.

Der Fortschritt in der IT – Technik und Tools – ermöglicht endlich eine leistabre Umsetzung der Cafeteria-Modelle. Es entstehen neue IT-basierte nutzerfreundliche Lösungen. Beispielsweise als App ermöglichen sie das individuelle Benefits-Management als „Self Service“ und tragen einerseits den sich wandelnden Bedürfnissen der Angestellten Rechnung, andererseits aber auch ihren Erfahrungen, die sie im privaten Bereich mit digitalen Helfern machen. Sie machen die Zusammenstellung und Justierung der Nebenleistungen so einfach wie einen Einkauf bei Amazon und erwecken damit den altbekannten Cafeteria Ansatz zum Leben.

 

Gilt das auch für Führungskräfte?

Ja, diese Entwicklungen gelten für Mitarbeiter genauso wie für Führungskräfte. Auch bei ihnen erleben wir, dass New Pay ebenfalls in Form von Nebenleistungen eine besondere Rolle spielt – und das mitunter auch in Form eines Comebacks alter Bekannter. Studien belegen, dass beispielsweise die Altersvorsorge wieder eine sehr beliebte Nebenleistung ist, was sicher auch damit zusammenhängt, dass die Rentendiskussion schon sehr lange läuft und die Gehälter der Führungskräfte oberhalb der Beitragsbemessungsgrenze liegen. Führungskräfte erwarten außerdem ebenfalls eine gewisse Flexibilität in Bezug auf das Thema Zeitsouveränität oder neudeutsch „FlexWork“. Allerdings nicht in dem Umfang, wie es im gesamten Team der Fall ist.

Beteiligte statt Betroffene – der Blick in die Glaskugel

Wie immer, sollte man sich beim Blick in die Glaskugel nicht zu weit aus dem Fenster lehnen, wenn man das seriöse Terrain nicht verlassen möchte. Denn beim Thema New Work und New Pay hat die Entwicklung des Arbeitsmarktes ein großes Wort – wenn nicht das Entscheidende – mitzureden. Haben wir die Debatte, so wichtig sie ist, doch ehrlicherweise dem Umstand zu verdanken, dass es der Wirtschaft insgesamt sehr gut geht. Wenn die Konjunktur jedoch anhält, dann werden wir auch aufgrund der Demographie immer mehr in einen Arbeitnehmermarkt kommen. Und ich glaube vor diesem Hintergrund werden sich die New Pay-Tendenzen fortsetzen.

Hierzu gehört der Wunsch der Mitarbeiter, nicht mehr alleine die Betroffenen von HR-Maßnahmen zu sein, sondern Beteiligte. Aber auch das Bedürfnis nach mehr Zeitsouveränität und Sinnstiftung wird sicher größer werden. Vergütungssysteme werden darüber hinaus immer einfacher werden müssen, damit sie als transparenter wahrgenommen werden, den individuellen Interessen entgegenkommen kann und nicht zuletzt dem rasanten Wandel des Umbaus von Konzernen im Zuge der Digitalisierung Rechnung tragen können.

#HowToNewPay: Mit einer Vergütungs-Inventur starten!

Was also heute tun, um für die Arbeitswelt von morgen gerüstet zu sein oder kurz: #HowToNewWork?! Zunächst sei allen Unternehmen empfohlen, die sich für New Work interessieren und hier erste Schritte gehen möchten, auch das Thema New Pay mitzudenken. Denn eine moderne Arbeitsatmosphäre, die sich am Ende nicht in der Art der Entlohnung widerspiegelt läuft Gefahr, unglaubwürdig zu sein. Insofern ist auch die Frage „#HowToNewPay?!“ eine wesentliche Komponente der Erneuerung.

Als ersten Schritt empfehle ich eine Inventur. Was habe ich an Vergütungssystemen oder an Vergütungsbestandteilen für welche Mitarbeitergruppen und in welchen Gesellschaften – sollte es mehrere geben? Gibt es vielleicht neue Wege der Vergütung, denen man noch gar keine Beachtung geschenkt hat? Dann würde ich mir überlegen: Was brauche ich davon? Was zahlt auf welches Ziel ein? Passt diese Justierung noch zu dem, was sich im Markt oder im Unternehmenskontext tut? Kann ich durch eine Anpassung den Maßnahmen im Bereich New Work Rechnung tragen und auf diese Weise ein Mehr an Transparenz und Verständlichkeit, Mitarbeiterzufriedenheit, Motivation und Produktivität erreichen?

Alte Bekannte, neue Möglichkeiten

Die Themen New Work und New Pay beinhalten teils alte Bekannte, es werden Fragen aufgeworfen, die schon immer hätten eine wesentliche Rolle spielen sollen (und es teilweise auch getan haben) mit neuen Erwartungen, aber auch mit neuen Möglichkeiten diesen gerecht zu werden. Das bedeutet nicht, dass von heute auf morgen alles anders wird, es bedeutet zunächst „nur“, dass sich viel tut.

Wer sich frühzeitig den Entwicklungen und den sich daraus ergebenden Möglichkeiten zuwendet und sich gleichermaßen im Feld der Arbeitsweisen sowie konsequenterweise auch in der Vergütung auf das unternehmensindividuell Wesentliche konzentriert, wird langfristig profitieren: im Wettbewerb um Talente und um Leistungsträger sowie durch eine gesteigerte Produktivität, die der Motivation wertgeschätzter, partizipierender Mitarbeitenden entspringt.

 

Über die Autorin

Bild von Dr. Christine Abel, Senior Partner hkp/// group
Dr. Christine Abel, Senior Partner hkp/// group

Dr. Christine Abel ist seit November 2017 Senior Partner und Mitglied der Geschäftsleitung der hkp/// group. Zuvor war sie bis zur Aufspaltung des Unternehmens Group Director Performance & Rewards und Mitglied des HR Management Teams der METRO Group. Seit Ende 2012 verantwortete sie die strategische Ausrichtung des Handelskonzerns in allen Vergütungsfragen, insbesondere der Performance-basierten Vergütung, bei Pensionen wie auch in der Global Mobility.

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