Agile Unternehmensführung: ohne Struktur keine Inspiration!

Die allergrößte Herausforderung agiler Unternehmensführung ist, den Mut aufzubringen, der eigenen Inspiration zu folgen. Erst dann kommt die Wahl entsprechender Formate, Methoden und die Implementierung entsprechender IT-Tools. Mehr Selbstorganisation, Flexibilität und Kreativität bedeutet somit nicht Strukturlosigkeit, im Gegenteil: Agilität braucht Struktur und Routinen. Hierfür ein paar New Work-Beispiele aus der Integrata AG.

Unternehmen, die sich mit der digitalen Transformation auseinandersetzen, wissen genau, dass für neues Arbeiten eine ganzheitliche Einführung neuer Prozesse und Medien notwendig ist. Zudem erkennen sie ganz klar die Wettbewerbsvorteile dahinter. Nur durch eine konsequente Vernetzung von Wissen und Informationen im Unternehmen können Vertriebsmodelle, Absatzmärkte und Kommunikation effizient in einem digitalen Umfeld gestaltet werden. Hierzu benötigen wir allerdings auch Impulse von außen. Ein disruptives Netzwerk, dass uns dabei behilflich ist, uns neu zu konditionieren. Nur, wie damit beginnen?

Management nach bewährter Methodik

Die meisten von uns wissen, wenn es Zeit ist, etwas anders zu machen. Allerdings meistern wir einem alten Muster folgend die Herausforderungen unseres Zielmarktes noch nach bewährten Methoden: Wir sondieren das Umfeld der Wettbewerber, versuchen Impulse frühzeitig zu erkennen und innovative Entwicklungen zum richtigen Zeitpunkt zu platzieren. Die strategische Unternehmensausrichtung ist meist auf drei Jahre ausgelegt und allen Führungskräften bekannt. Ebendiese Haltung ist jedoch „old fashioned“ und keinesfalls agil!

Angesichts potenziell disruptiver Marktdynamiken, muss ein Unternehmen heute schnell und wendig sein. Es bedarf jeden Tag eine neue Lagesondierung sowie darauf fußende Entscheidungen. Das bedeutet einen hohen Abstimmungsbedarf. Und das ist ein Graus für alle, die – wie ich – die Ineffizienz scheinbar endloser Meetings ohne Resultate fürchten. Doch hierfür gibt es eine Lösung: Agile, allerdings straff durchstrukturierte Abstimmungsformate. Hier einige Beispiele, die ich bei der Integrata AG eingeführt habe.

Der „Daily Huddle“

Der Daily Huddle ist ein täglicher Conference Call aller Führungskräfte. Mit der Einführung der täglichen „Daily Huddle – Conference Calls“ waren innerhalb einer Woche alle Führungskräfte auf dem aktuellen Stand der erfolgskritischen Unternehmensaktivitäten. Ein ungewöhnlicher Zeitpunkt, z.B. 8.52 bis 9.00 Uhr, prägt das individuelle Zeitgefühl und sorgt für eine hohe Beteiligungsrate. Kein Protokoll, keine Aufzeichnung, lediglich volle Konzentration und Accountability jeder teilnehmenden Person. Wer verhindert ist, nimmt nicht teil, Entschuldigungen unterbleiben. Jeder und Jede genießt das Vertrauen der anderen.

Der Daily Huddle hat drei kurze Runden, jede zu einer konkreten Fragestellung, die Reihenfolge der Sprecherrunde wird alphabethisch bestimmt. Die erste Frage lautet: Was ist Deine Priorität heute? Die zweite Frage dreht sich um aktuelle Zahlen, Daten und Fakten zum Unternehmen, wie zum Beispiel den Auftragseingang. Eine Person erklärt sich für eine Periode bereit, diese Informationen jeden Tag zur Verfügung zu stellen. Zuletzt wird gefragt, ob man heute Unterstützung aus dem Teilnehmerkreis benötigt. Wenn ja, werden alle weiteren Aktivitäten im Nachgang bilateral bearbeitet bzw. geklärt.

Der „Operational Call“

Die Weekly-Operational-Calls, beispielsweise mit dem Vertriebsteam, führten zu einem ähnlichen Ergebnis. Innerhalb kürzester Zeit war das Team über die Aktivitäten bei diversen Kunden informiert und konnte von den Erfahrungen der Kollegen partizipieren. Dieser Call findet einmal in der Woche statt und ist auf eine Stunde ausgelegt. Auch hier gibt es eine verbindliche Struktur.

Zunächst wird der Fokus auf „Good News“ gerichtet und zum Beispiel das erfolgreichste Erlebnis der Woche geteilt. Anschließend geht es auch hier um Zahlen, Daten und Fakten, zum Beispiel zum Vertriebsmonitor, Quartals-KPIs oder sonstigen Prioritäten. Als nächstes geht es um Learnings: Was haben wir bei oder mit Kunden, von oder mit Mitarbeitern und Kollegen gelernt? Zudem werden gemeinsame Themen abgefragt oder Herausforderungen geteilt, die durch kollektive Inteelligenz gelöst oder zumindest in der Lösungsfindung bereichert werden können. Zuletzt geht es darum, die konkreten Handlungsfelder festzuhalten: Wer macht was wann? Auch in dieser Runde ist das gegenseitige Vertrauen Voraussetzung. Es braucht keine persönliche Abmeldung oder gar Entschuldigung. Wer fehlt, hat jedoch eine Holschuld bezüglich der Inhalte.

Der „Strategic Call“

Die Einführung des „Strategic-Calls“ an dem alle strategischen Positionen beteiligt sind, führte dazu, dass Entscheidungen auf Basis aktueller Geschäftsentwicklungen und -ergebnisse turnusmäßig korrigiert, klarer kommuniziert und adressiert werden können. Auch dieser Call hat eine verbindliche Struktur. Sie gleicht der „Weekly-Operational-Call-Agenda“, legt den Schwerpunkt allerdings ausschließlich auf strategische Themen.

Die Disziplin, Accountability und das gegenseitige Vertrauen, was in den Formaten des Führungskreises gelebt wird, hat auch seine Entsprechung auf Mitarbeiterseite gefunden, wo heute regelmäßige „Stand-up-Meetings“ stattfinden. Für die Dauer einer Tasse Kaffee oder stehend in einem Büro berichten Mitarbeiter einmal in der Woche darüber, woran sie gerade arbeiten – reihum, selbstverantwortlich und selbstorganisiert. Das lässt die Informationen im Unternehmen fließen und motiviert unter anderem durch die Freiheit in der Ausgestaltung der Formate.

Agile Unternehmensführung macht Unternehmensführung nicht einfacher

Allein die genannten Beispiele machen die Unternehmensführung keinesfalls einfacher oder weniger komplex. Das Gegenteil ist der Fall. Die Halbwertzeit von einmal getroffenen Entscheidungen sinkt zugunsten einer dynamischen Entscheidungskultur, die Indikatoren und Ereignisse fokussiert. Entscheidungen, die ein komplettes Geschäftsjahr überleben müssen, sind nicht mehr opportun.

Agile Unternehmensführung bedeutet für mich deshalb, die Entscheidungszyklen so zu gestalten, dass Entscheidungen auf der Grundlage konkreter Ereignisse, Ergebnisse und Indikatoren in der Gegenwart erfolgen können – wenn es sein muss jeden Tag auf’s Neue. Damit verbinde ich mit Agilität in der Unternehmensführung eben auch die Abkehr von „old fashioned“ Management Modellen.

Es braucht zunächst Mut und Struktur – dann digitale Technologien

Und hierfür bedarf es zuallererst Mut. Man muss den Mut aufbringen, den Klassikern und oft beschworenen Glaubensgrundsätzen den Rücken zu kehren und neuen Inspirationen zu folgen. Das geht zunächst völlig analog. Was jedoch nicht fehlen darf, ist Struktur. Leitplanken, die Impulse, Kreativität, Partizipation und Selbstbestimmung kanalisieren und im Sinne eines Gerüstes – nicht als zu enges Korsett – Sicherheit und Halt geben.

Dies ist das Fundament agiler Unternehmensführung. Wenn dieses steht, kann man die technologische Seite der Thematik angehen. Unternehmen, die Wettbewerbsvorteile aus agiler Unternehmensführung nutzen wollen, müssen Wissen und Informationen im Unternehmen eben nicht nur in direkten Gesprächsrunden sicherstellen, sondern hierfür auch konsequent digitale Lösungen einsetzen, die für Vernetzung sorgen und das Arbeitsumfeld effizient gestalten. Dies fördert und fordert letztlich auch neue Kompetenzen bei Führungskräften und Mitarbeitern. Doch ein Schritt nach dem anderen.

 

Über den Autor

Portraitbild von Ingmar J. Rath, Vorstandsvorsitzender der Integrata AG
Ingmar J. Rath, Vorstandsvorsitzender der Integrata AG

Ingmar J. Rath ist Dipl.-Kaufmann mit über 35 Jahren Führungserfahrung in den Bereichen Informationstechnologie, Telekommunikation und Qualifizierung. Seit Anfang 2009 ist er Gesellschafter und CEO der Integrata AG, einem Unternehmen der Cegos Group. Neben seinen langjährigen Erfahrungen in Qualifizierungsprojekten und operativer Geschäftsführung verfügt Ingmar J. Rath über eine umfassende Expertise in M&A-Prozessen sowie hohe Skills im internationalen Umfeld. Seine Schwerpunkte liegen in Strategie, Vertrieb, Marketing und Business Development. 2010 wurde der Vorstandsvorsitzende als Senator in den Senat der Wirtschaft berufen. Die Mitglieder des Senats tragen gemeinsam dazu bei, die ökosozialen Ziele im Dialog mit Entscheidungsträgern aus Politik, Wirtschaft, Kultur und Medien umzusetzen.

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