Anders arbeiten – von der Hierarchie zum Netzwerk?

Neue Arbeit passt nicht in alte Muster. Und Innovation entsteht nicht ohne neues Arbeiten – zumindest nicht in dem Ausmaß und der Geschwindigkeit, wie wir sie im Zeitalter der Digitalisierung benötigen. Ein Wechsel von hierarchischer Organisation zum Netzwerk soll es richten. Doch wie soll das konkret aussehen?

Nahezu alle Organisationen stoßen aktuell mit ihren bisherigen Personal- und Führungssystemen und Strukturen an ihre Grenzen, merken immer stärker, dass die Handlungsfähigkeit und Flexibilität, die angesichts des schnellen digitalen Wandels notwendig wäre, in klassischen Hierarchien nur schwer realisiert werden kann. Von Silostrukturen ist vielerorts die Rede, von starren Pyramiden oder „Lehmschichten“, die für Innovation, Kreativität und – Vorsicht Buzzword! – „Agilität“ kaum Raum lassen. Schon manch einer hat lauthals das Ende hierarchischer Systeme verkündet, die Netzwerkorganisation zum neuen erstrebenswerten Modell erkoren. Doch wo stehen wir aktuell auf unserem Weg hin zu neu organisierten Unternehmen? Und welche Art der Organisation ist tatsächlich zeit- und zweckgemäß?

Alle wollen Change – aber keiner mag den Prozess!

Kaum ein Unternehmen ist in den letzten Jahren ohne „Change Prozess“ ausgekommen, oftmals geht es hierbei um Themen der Digitalisierung (und der damit einhergehenden Automatisierung von Geschäftsprozessen) oder um Kulturveränderung. Initiiert werden diese – teils sehr umfänglichen – Change Projekte meist von ganz oben, „Top-down“ vom Vorstand, der wiederum von Beratern begleitet bzw. inspiriert wird. Die Hoffnung, dass diese Veränderungsprozesse tatsächlich die gesamte Organisation durchdringen, in der Arbeitsrealität der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ankommen und dort nachhaltig Wirkung erzielen, wird in vielen Fällen enttäuscht. Gerade weil die hierarchischen Strukturen nicht per se offen und durchlässig sind, hat es auch “die arme Veränderung“ schwer, bis in alle Ebenen durchzudringen und vor allem flächendeckend Unterstützer zu finden. Das Ergebnis sind nicht selten resignierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die schon etliche Change Prozesse in der eigenen Firma erlebt – und am Ende kaum wahrnehmbare Veränderung oder Verbesserung gespürt haben. Frei nach dem Motto: Den Change übersteh‘ ich auch noch…

Top-Down vs. Bottom-up

Umso charmanter erscheint da der Ansatz, den Wandel „Bottom-up“, also von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern initiiert, in die Organisation zu tragen. Ihnen bewusst Raum zu geben, um einerseits die Organisation, ihre Strukturen, Prozesse und Arbeitsmodelle aktiv mitzugestalten und andererseits auch Ideen einzubringen für die Produkte, Dienstleistungen und Zukunftsvision des Unternehmens. Wenn jemand mitreden und mitgestalten sollte bei der Art und Weise, wie in Organisationen (zusammen)gearbeitet wird – dann doch wohl die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter selber. Oder?

„Meint ihr das Ernst?“

Tatsächlich ist es spannend zu beobachten, wie in Unternehmen, die quasi über Nacht „die Pyramide umdrehen“ und Eigeninitiative fordern, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter meist sehr zurückhaltend, wenn nicht gar unsicher oder überfordert reagieren. So großartig und wichtig es ist, der Belegschaft Raum und Vertrauen zu geben für Mitgestaltung und Mitsprache – zum Beispiel bei neuen Arbeitsformen -, so elementar ist es auch, zumindest anfänglich klare „Begleitsignale“ von oben zu senden. Zu lange haben sich alte Strukturen, Denkmuster und Prozesse in den Köpfen verfestigt, zu groß ist oft die Skepsis, dass dieser neue Wandel, diese Möglichkeiten wirklich ernst gemeint sind und zu groß ist vielleicht auch der geschäftsnotwendige Ordnungsrahmen, den eine Organisation braucht (Effizienz, Governance, Compliance). Gerade beim Übergang braucht es flankierend starke „Top-down“ Impulse, die deutlich machen: „Wir meinen es Ernst! Wir wollen das wirklich! Dazu brauchen wir euch! Wir machen das gemeinsam!“

Umgedrehte Pyramide – oder doch besser Netzwerk?

Auffällig ist auch, dass bei allen Diskussionen um das „Umdrehen der Pyramide“, um „Top-down“ versus „Bottom-up“ noch immer in alten Schemata gedacht wird: Eine umgedrehte Pyramide ist immer noch starr, die Differenzierung zwischen „oben“ und „unten“ immer noch eindirektional – und irgendwie auch schwarz-weiß. Ein „Auf-den-Kopf-Stellen“ alter Strukturen hilft nichts, wenn das starre Kästchensystem, das nahezu krampfhafte „Stellendenken“ dabei erhalten bleibt. Was wir wirklich benötigen, sind atmende Organisationen, in denen Menschen gut zusammenarbeiten und ihr Wissen teilen können, in denen Aufgaben ineinandergreifen und sich klare Verantwortlichkeiten aus gemeinsamen Zielen und individuellen Talenten ableiten. Organisationen, in denen sich unterschiedliche und im Zeitablauf veränderte Organisationsmodelle finden – raus aus der Pyramide und rein in den Schwarm, aber eben auch umgekehrt. Organisationsformen sollten keine „Mode“ sein, sondern passen – und Ziele der Organisation und ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter umzusetzen helfen.

Die Veränderung passiert nicht über Nacht

Dass diese Veränderung nicht von heute auf morgen passieren wird, ist völlig klar und sollte auch nicht der Erwartungshaltung entsprechen. Dass wir (allerspätestens!) heute damit anfangen müssen, der Veränderung den Weg zu bereiten und uns aufzumachen zu „Neuem Arbeiten“, liegt allerdings ebenso auf der Hand. Wenn dies zur eigenen Kultur passend, authenthisch, ernstgemeint und unter Einbezug der eigenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter (auch der Blue Collar Kolleg*innen) geschieht, ist schon viel gewonnen. Symbolpolitik hilft da nicht weiter. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durchschauen schnell, wenn der CEO in Turnschuhen die Duz-Kultur im Unternehmen verkündet und sich von der Sekretärin weiter Siezen lässt.

Digitalisierung ist ein zentraler Hebel für neues Arbeiten

Personalprozesse in Unternehmen sind heute noch immer geprägt durch behaupteten zentralen Wissensvorsprung („Wir wissen im Headquarter am besten, was ihr braucht“), One-Size-Fits-All Ansätze („Wir rollen das weltweit aus und geben es in ein Shared Service Center nach Manila“) und einen starken Order-and-Control Gedanken („Die internen Revision schaut sich mal an, wie die Organisation weltweit den Performance Management Prozess umsetzt“). Genau so sind heute noch viele (IT) Systeme und Prozesse in Unternehmen organisiert und senden damit deutliche Signal der „Anti-Agilität“ – da kommt der schönste Sneaker nicht gegen an. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kommen heute aber mit anderen Erwartungen und privaten Erlebnissen in Organisationen und sind auch mal schnell frustriert, wenn Sie das Gefühl steinzeitlicher IT beschleicht, da kann die Oberfläche noch so schön und bunt gestaltet sein. Klar ist: Heutige Systeme funktionieren oft sehr gut für Organisationen aber nicht unbedingt für die Vernetzung von Menschen und fluide Organisationsformen. Es braucht aber beides. Organisationen müssen lernen, in Teilbereichen Kontrolle abzugeben und Kontrollverlust auszuhalten. Ganz konkret heißt das: organisationale Agilität ohne begleitende Selbstorganisation ermöglichende IT Lösungen wird für große Organisationen schwierig bis unmöglich werden.

Fazit

Darwin hat über „Survival of the Fittest“ gesprochen und meinte damit keineswegs das Überleben des Stärkeren, sondern das Überleben des Anpassungsfähigeren. Die Digitale Revolution verlangt Organisationen immer schnellere und grundsätzlichere Anpassungen ab. Das kann keine noch so kluge CEO-Persönlichkeit von oben oder gar alleine erreichen. Organisationen sind heute mehr denn je auf das Potenzial ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter angewiesen. Um dieses Potenzial zu heben, müssen Organisationen „Herz, Hirn und Hände“ ihrer Mitarbeitenden erreichen – sie emotional ansprechen und authentisch zur Mitgestaltung ermuntern. Sie müssen Ihnen die Notwendigkeit der Veränderung und neue Spielformen der Zusammenarbeit vermitteln – und sie ins Tun bekommen. Vor allem müssen sie aber selber loslegen und Vorbild sein! Einfach mal loslegen: #einfachmachen.

Über die Autoren

Anna Kaiser ist eine der beiden Geschäftsführerinnen von Tandemploy, einem Unternehmen, das seit 2014 die Arbeitswelt auf den Kopf stellt. Das junge Berliner Unternehmen entwickelt Software, die Mittelständler wie Konzerne beim gelungenen Wissenstransfer sowie der Flexibilisierung ihrer Strukturen und Arbeitsmodelle unterstützt – und sie damit fit macht für die digitale Transformation.

Michael H. Kramarsch zählt zu den führenden Vergütungsberatern und Corporate-Governance-Experten. Er ist Delegierter des Verwaltungsrats und Managing Partner der 2011 von ihm gegründeten internationalen Unternehmensberatung hkp/// group. In seiner mehr als 20-jährigen Beratertätigkeit beschäftigte er sich schwerpunktmäßig mit Fragestellungen der wertorientierten Unternehmensführung, Corporate Governance, Performance Management und Top-Executive-Vergütung. Als Sachverständiger hat er mehrfach die Regierungskommission DCGK und Standardisierungsgremien zur Vorstandsvergütung (DSRC) beraten. Als Investor fokussiert sich Michael H. Kramarsch auf Startups im HR-Umfeld.