HR, raus aus dem Schneckenhaus!

Zugegeben: HR-Abteilungen haben mit Einsiedlerkrebsen nicht viel gemeinsam. Doch die Schalentiere müssen regelmäßig einen Prozess durchleben, der eine Metapher für Change-Prozesse im Personalmanagement sein kann: der wachstumsbedingte Wechsel des geliehenen Schneckenhauses – einer der gefährlichsten Abschnitte im Leben eines Einsiedlerkrebses. Im alten Haus zu bleiben, ist aber keine Option – auch im Personalwesen.

In Unternehmen müssen regelmäßig „die Schneckenhäuser“ gewechselt werden, indem Prozesse und Systeme an neue Herausforderungen und Dimensionen angepasst werden. Das gilt auch und gerade für die Personalabteilungen und es gilt für Startup-Unternehmen genauso wie für etablierte Konzerne.

Warum sich Personalmanagement neu erfinden sollte…

Der Grund kann schlicht ein Wachstumsschub sein oder, wie oft bei Konzernen, ein Strategiewechsel bzw. die Weiterentwicklungen der Anforderungen und des Umfeldes. In welche Richtung soll die Entwicklung gehen und in welcher Form soll sie vollzogen werden? Egal welcher Grund für Change-Prozesse ausschlaggebend ist, bei der Anpassung stehen Fragen wie diese immer im Fokus. Dem Krebs ist instinktiv das Signal gegeben, wann er umziehen muss. Er weiß auch, wann er mit der Suche eines neuen Schneckenhauses beginnen muss: nämlich deutlich früher als zwingend notwendig. So kann er die Chancen auf ein passendes neues Zuhause deutlich verbessern.

In Unternehmen ist dies deutlich schwieriger. Es gibt keinen natürlichen Instinkt und auch keine einfachen Tests, welche einem Startup aufzeigen, dass elaboriertere Prozesse eingeführt werden müssen. Auch Konzerne erkennen nicht ohne Weiteres, dass tradierte Strukturen nicht mehr die notwendige Flexibilität für agile Märkte bieten. Das entsprechende Gefühl der Verantwortlichen ist zwar immer ein guter Indikator. Manchmal kommt es aber zu spät oder wird in seiner Tragweite zu spät ernst genommen.

Wann sich Personalmanagement neu erfinden sollte…

Es stellt sich also die Frage, wie HR merkt, dass wichtige Themen angegangen und geändert werden müssen. Hierbei gibt es nicht die eine Lösung. Vielmehr geht es um das Erkennen von Symptomen, sprich der Anzeichen für eine sinnvolle oder gar notwendige Veränderung.

Ein Alarmsignal dafür, dass die bisherigen Prozesse nicht mehr ausreichen, sind zum Beispiel, dass der Aufwand administrativer HR-Tätigkeiten zur Erhaltung eines Status quo deutlich gestiegen ist. Ein weiterer Hinweis könnte sein, dass Entscheidungen der Geschäftsleitung zu viel Zeit in Anspruch nehmen bzw. zu lange in ihrer Umsetzung brauchen. In einem Startup mit zehn Mitarbeitern wird meistens jede Gehaltsentscheidung durch die Gründer bzw. Eigentümer getroffen, was bei dieser Größe ebenso sinnvoll wie effizient ist. Wenn im gleichen Unternehmen drei Jahre später und mit inzwischen 40 Mitarbeitern immer noch Gehaltsentscheidungen allein in den Händen der Geschäftsleitung liegen, ist das nicht mehr zielführend.

Hier hilft in der Regel eine einfache Frage: Ist der Aufwand für einen Prozess den Ertrag noch wert? Wenn die Antwort darauf eine Veränderung nahelegt, gilt es zu klären, was wie geändert werden soll. Sprich: Ist es sinnvoll, jemanden einzustellen, um administrative Aufgaben weiter manuell in MS-Excel abzubilden, oder gibt es möglicherweise zielführendere Alternativen? Für ein Startup-Unternehmen, das bislang Vergütung stets hoch individuell betrachtet hat, wäre die Definition einer komplexen Vergütungsphilosophie, die Teilnahme an globalen Vergütungssurveys und die Konzeption von landes- und ebenen-spezifischen Vergütungsbändern eher kontraproduktiv. Erste Gehaltsbänder könnten in dieser Phase die HR-Arbeit indes erleichtern.

Sind starre Berichtsebenen und vorgezeichnete Karrierepfade die richtigen Tools?

Für Konzerne sieht das natürlich anders aus. Aber auch hier ist eine fortwährende Evaluierung, ob bestehende Lösungen die Erreichung der vorgegebenen Ziele effektiv unterstützen, vorzunehmen. Sind starre Berichtsebenen und fix vorgezeichnete Karrierepfade die richtigen Tools, um flexibler zu werden, sich an häufig und schnell verändernde Rahmenbedingungen anzupassen oder diese gar antizipieren zu können?

Auch wenn sich die absoluten Zahlen unterscheiden, das Risiko ist für Unternehmen jeder Größe, Kultur, Branche etc. vergleichbar. Ein Startup, das mehr und mehr Energie für interne Themen verwendet, anstatt sie in sein innovatives Produkt zu investieren, läuft genauso Gefahr vom Erfolgsweg abzukommen wie ein Konzern, der seine Systeme und Prozesse nicht dem Umfeld oder der eigenen Strategie anpasst.

Herausforderung Reflektion

So simpel die skizzierten Fragestellungen scheinen, so schwer sind sie in der Realität zu beantworten: Zum einen, da sie oft nicht oder zu spät gestellt werden. Zum anderen, weil sie eine ehrliche und die Wirklichkeit reflektierende Beantwortung erfordern. Und Selbstreflektion ist alles andere als ein leichtes Unterfangen. Darüber hinaus nimmt die Komplexität natürlich mit der Größe der Gruppe oder der Unternehmung weiter zu.

Die am nächsten liegende Lösung, wenn eine interne Reflektion nicht funktioniert, ist, diese von externen Experten vornehmen zu lassen. Die Vorteile des „outside view“ sind bekannt und logisch, seine – nicht nur honorargetriebenen – Nachteile auch.

Erfahrungsaustausch liefert wertvolle Impulse zur Problemlösung

Hilfreich ist in jedem Fall, in einen Erfahrungsaustausch mit anderen Unternehmen zu treten und/oder über entsprechende Dienstleister spezifische Bedingungen im Markt spiegeln zu lassen. In einer offenen Diskussion mit systematisch aufgearbeitetem Input zu erfahren, dass ähnliche Probleme andernorts ebenso bestehen, erweitert den Horizont ebenso wie entsprechende Lösungen für diese Herausforderungen. Dabei geht es jedoch nicht um ein Kopieren von Lösungen. Das funktioniert nur selten wirklich gut. Oft geben derartige Markteinsichten schlichtweg wertvolle Impulse für die Bewältigung der anstehenden Herausforderungen.

Manchmal hilft aber auch schon ein einfacher Schritt zur Seite, beispielsweise in Form eines Meetings außerhalb des eigentlichen Arbeitsalltags. Der bewusste räumliche Abstand zum Büro hilft bei der Analyse, was gut läuft und was sich noch verbessern lässt. Förderlich ist hier eine gute, idealerweise neutrale Moderation. Natürlich müssen die Ergebnisse dieser Analyse aber im Anschluss nicht nur festgehalten, sondern auch konsequent umgesetzt werden.

Zentrale Aufgabe: regelmäßige Überprüfung vorhandener Prozesse

Unabhängig, ob mit externer Hilfe oder intern: Immer wieder neu zu überprüfen, ob Prozesse und Systeme noch zielführend sind und ob man sich gegebenenfalls auf die Suche nach Alternativen begeben sollte, ist zu einer zentralen Aufgabe geworden – nicht nur für HR-Verantwortliche. Ein unreflektiertes Weiter-so ist bequem, zumindest zeitweilig. Aber je länger man sich dem unbequemen Nachdenken über den eigenen Status verschließt, desto schwerer wird es – und da sind wir wieder beim Einsiedlerkrebs: Es empfiehlt sich, ein neues, passendes Haus für die eigenen Anforderungen und Ziele zu finden, bevor das aktuelle Gebilde nicht mehr passt.

Interessant ist übrigens, dass für den Einsiedlerkrebs nicht immer das ideale Haus zur Verfügung steht. In diesem Fall zieht er ein etwas zu großes Haus einem zu kleinen vor – und wächst dort hinein.

 

Über den Autor

Bild: David Voggeser, Manager hkp/// group
David Voggeser berät Unternehmen u.a. zu Aspekten des Vergütungsdesigns und der Kalibrierung variabler Vergütungselemente.

Seit Anfang 2011 ist David Voggeser für die hkp/// group tätig. Er berät u.a. Unternehmen aus den Bereichen Technologie und Maschinenbau zu Aspekten des Vergütungsdesigns und der Kalibrierung variabler Vergütungselemente. Zudem unterstützt er Finanzinstitute bei der Umsetzung regulatorischer Anforderungen an die Vergütung. Ein weiterer Schwerpunkt liegt im Bereich Top Executive Vergütung, insbesondere mit Blick auf variable Vergütungssysteme und externe Vergütungsvergleiche.

Während seines Studiums „International Management, Schwerpunkt Finance and Controlling“ konnte David Voggeser bereits als wissenschaftlicher Mitarbeiter und Projektleiter des Aufsichtsratspanels der HS Augsburg Erfahrung im Bereich Corporate Governance und Vorstandsvergütung sammeln. Seine Diplomarbeit schrieb er zum Thema Beurteilung der Erfolgsfaktoren der Vorstandsmitglieder und die Auswirkung auf die Vergütung. Praxiserfahrung in der Beratung konnte David Voggeser bereits während seines Auslandspraktikums in Indien sammeln.

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