Gleichberechtigung und HR-Dynamik durch Funktionsbewertung

Das Thema „Funktionsbewertung“ setzen immer mehr Personalbereiche weit oben auf ihre Agenda – zum einen aus aktuellen juristischen Gründen und zum anderen, weil eine schnelle und flexible Funktionsbewertung die Basis eines dynamischen geschäftsorientierten HR-Managements ist.

Transparenz ist Pflicht

Juristisch relevant wurde die Funktionsbewertung insbesondere durch das Gesetz zur Förderung der Transparenz von Entgeltstrukturen („Entgelttransparenzgesetz“). Ab Anfang 2018 dürfen Mitarbeiter in Unternehmen mit mehr als 200 Beschäftigten erfragen, anhand welcher Kriterien und mit welchen Verfahren ihre Vergütung bemessen wird und was die Kollegen mit gleicher bzw. vergleichbarer Tätigkeit verdienen.

Dies gelingt jedoch nur auf Basis bewerteter Funktionen, die in einen strukturierten Gesamtzusammenhang – das organisationale Big Picture – gebracht werden. Selbst größere mittelständische Unternehmen haben hier Nachholbedarf. Doch die Politik macht Druck; denn es geht ihr um eines ihrer Top-Anliegen: die Gleichbehandlung von Männern und Frauen.

Den Anschluss nicht verlieren

Unternehmen brauchen die Funktionsbewertung jedoch auch, um organisatorische Strukturen zu schaffen, die mit den Themen Vergütung, Kompetenzen, Entwicklung und Karriere verknüpft werden können und aussagekräftige Marktvergleiche erlaubt. So wird das HR-Management intern konsistent und extern wettbewerbsfähig.

Der springende Punkt: Das organisationale Big Picture kann heute nur noch eine Momentaufnahme sein – denn Unternehmen müssen ihre Strukturen zügig an ihre Business-Anforderungen anpassen. Und die verändern sich mit wachsender Dynamik. Doch viele tradierte Verfahren zur Funktionsbewertung sind durch eine ausufernde Analytik aufwändig, in sich widersprüchlich und vor allem schwerfällig. Die Folge: Das Business bewegt sich – und HR analysiert ihm mühsam hinterher.

Raus aus der Analytik-Falle

Es geht auch anders. Das konnten wir in den letzten Jahren im Rahmen mehrerer großer Bewertungsprojekte zeigen. Besonders herausfordernd war in vielen dieser Projekte, dass sich in deren Verlauf grundlegende organisationale Anforderungen geändert haben – etwa durch die neue Management-Agenda eines frisch gekürten CEO, einen Merger, ein nachjustiertes Geschäftsmodell oder eine Restrukturierung.

Also hieß es für das Projekt-Team, bereits bewertete Funktionen noch einmal zu betrachten und die Gesamtstruktur neu auszurichten. Dies gelang uns mit unseren Kunden auch mit dem erforderlichen Tempo. Denn wir haben auf ein ganzheitliches Verfahren gesetzt, das gezielt auf wesentliche Faktoren fokussiert und so den analytischen Aufwand überschaubar hält.

Konzentration auf das Wesentliche

Change ist immer. Und weniger ist mehr. – Diesen beiden Gedanken sollten Unternehmen generell folgen, wenn sie sich mit dem Thema „Funktionsbewertung“ befassen. Denn beide Gedanken führen zu schnellen, flexiblen und schlanken Verfahren, die im Tagesgeschäft genauso gut genutzt werden können wie für eine umfassende Neubewertung aller relevanten Funktionen.

Einige innovative Verfahren stehen Unternehmen bereits zur Verfügung. Im Schnittfeld von Ergebnisorientierung und Machbarkeit setzen sie den Fokus auf einige wenige Bewertungsfaktoren oder – in besonders agilen Organisationseinheiten – auf die Person oder die Funktion und nutzen als Bewertungskriterien hier eine Leitfrage oder wenige erfolgskritische Kompetenzen. HR gewinnt damit stets an Dynamik.

Der beste Weg ist der eigene

Welcher Ansatz für ein Unternehmen der beste ist, ergibt sich zum einen aus dessen Geschäftsmodell, der Mitarbeiterzahl sowie der Anzahl und dem Charakter seiner Funktionen und zum anderen aus dem Tempo, mit dem sich Verantwortlichkeiten und Rollen ändern. Zudem sollte der Ansatz zur Unternehmenskultur passen.

Die Wahl kann mit Hilfe einer Entscheidungsmatrix schnell getroffen werden. Danach profitieren die Unternehmen von einer pragmatischen Funktionsbewertung als Basis der gesetzlich geforderten Transparenz und eines dynamischen geschäftsorientierten HR-Managements.

 

Über den Autor

Dr. Björn Hinderlich begann seine berufliche Karriere bei einer internationalen HR-Managementberatung in Frankfurt und London, für die er insbesondere in den Bereichen Board Services und Incentive-Design tätig war. Es folgte der Wechsel zu einem deutschen Sportwagenhersteller, für den er konzernweit die Vergütungs- und Nebenleistungspolitik verantwortete, bevor er im Juli 2013 zur hkp/// group kam. Er ist anerkannter Experte in den Bereichen Funktionsbewertung sowie für kurz- und langfristig orientierte Anreizsysteme und Vergütungsmarktanalysen auf Organ- und Managementebene.

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