Individualisierung von HR – klar, aber an der richtigen Stelle

Aus der Ferne zeigt sich ein einfaches Bild
Ja, es klingt logisch: Die Industrialisierung, also Standardisierung und Automatisierung von HR führt zu mehr Effizienz. Doch weil Effizienz nicht alles ist, braucht es auch eine Individualisierung von HR. HR muss schließlich den spezifischen Herausforderungen eines Unternehmens, seiner Bereiche und Mitarbeitergruppen Rechnung tragen.

Vor diesem Hintergrund, dem jüngsten Blog-Beitrag meines Kollegens Michael H. Kramarsch zum Thema Industrialisierung und HR sowie auch mit Blick auf den zugehörigen Kommentar von Herrn Sommer starte ich den Versuch, der Komplexität personalwirtschaftlichen Handelns durch eine konkretere Befassung mit den Einflussfaktoren von HR gerecht zu werden.

Gefragt ist aus meiner Sicht dabei vor allem eine kritische Diskussion und Abwägung entlang der wesentlichen Einflussfaktoren von HR. Dazu gehören:

  • Das HR-Leistungsportfolio. Es umfasst die Aufgaben und Themen des Personalbereichs, die aus den spezifischen Anforderungen seiner Kunden folgen.
  • Die HR-Prozesse. Hier geht es um die Prozesse, mit denen der Personalbereich alle Leistungen auf den Punkt bringen kann, also um strategische Prozesse, Kernprozesse und unterstützende Prozesse.
  • Das HR-Geschäftsmodell. Dazu gehören der aufbauorganisatorische Ordnungsrahmen sowie die Rollen und Verantwortlichkeiten, die den Personalbereich in die Lage versetzen, einen guten Job zu machen.

Mit Standardisierung und Automatisierung die Basis legen
Was die letzten beiden Punkte angeht, hat uns die Industrialisierung längst eingeholt, zum Glück. Denn globale HR-Geschäftsmodelle und die entsprechenden HR-Prozesse lassen sich ohne Standardisierung und Automatisierung bzw. Digitalisierung nicht effektiv betreiben, geschweige denn, kontinuierlich verbessern.

Gerade in den unterstützenden Prozessen wie Personaladministration oder Payroll bringen individuelle Vielfalt und „Handarbeit“ nichts als Stress und eine Bindung von Ressourcen, die dann für HR-Prozesse mit einer besonders hohen Wertschöpfung fehlen.

Aber selbst HR-Kernprozesse wie das Talent-Management und HR-Strategieprozesse wie die strategische Personalplanung lassen sich ohne gemeinsame Standards und technische State-of-the-Art-Lösungen nicht unternehmensweit einheitlich durchführen.

Und ohne ein standardisiertes Organisations-Management und einen damit verbundenen Ordnungsrahmen wie zum Beispiel unternehmerisch begründete Job-Familien gibt es keine aussagekräftige Personalplanung und daraus abgeleitete Sourcing-Entscheidungen.

Zudem können Unternehmen ohne Industrialisierung gehypte Themen wie Predictive Analytics gleich ganz vergessen. Denn dafür braucht es standardisierte, über einen längeren Zeitraum gewonnene Datenreihen mit hoher Qualität und Güte, die in die Zukunft fortgeschrieben und modelliert werden können.

Mit Themen und Aufgaben individuell Profil zeigen
Über die Individualisierung und die entsprechende Differenzierung von HR kann eigentlich so richtig nur mit Blick auf das HR-Leistungsportfolio nachgedacht werden. Hier entscheidet sich, welchen besonderen Beitrag HR zum Unternehmenserfolg leistet und wie sich HR damit differenziert und positioniert.

Die Kernfragen lauten: Welche Leistungen mit welchem Nutzen wollen wir welchen Kunden anbieten? Und: Wo reichen dabei Standardlösungen aus – und wo kommt es auf ein individuelles Angebot an? HR klärt diese Fragen am besten gemeinsam mit den jeweiligen Kunden – also dem Top-Management, den Geschäftsverantwortlichen und den Führungskräften.

Die identifizierten Leistungen und die entsprechende Positionierung geben dem Personalbereich ein klares Profil, mit dem er sich bei seinen Kunden als „best partner“ ins Spiel bringen kann. Kurz gesagt: Das HR-Leistungsportfolio gibt die individuellen Themen und Aufgaben vor, und das HR-Geschäftsmodell und die HR-Prozesse dienen dazu, alles effizient umzusetzen.

Thomas Faltin ist Senior Partner der hkp/// group. Er zählt zu den renommiertesten Experten für Fragestellungen rund um die Strategie und Organisation der Personalfunktion und blickt auf weitreichende Projekterfahrung in ganzheitlichen HR-Transformationen multinationaler Unternehmen mit den Bestandteilen HR Strategie, Governance, Struktur und Prozesse zurück.

 

 

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